0371-63215179
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本文金句：
在環境變動頻繁又劇烈的今天，經營者如果缺乏“無論如何也要達到目標、履行承諾”的堅強意志，經營將難以為繼。
一、即使目標難以實現時，也不能“向下調整”
我認為，所謂經營就是經營者意志的表達。目標一旦確定，無論發生什么情況，非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可少。
但是，不少經營者眼看目標達不成，或尋找借口，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤取消。
經營者這種輕率的態度，不僅使實現目標變得根本不可能，而且會對員工產生極大的消極影響。
我對此事的深刻體驗，是在京瓷上市之后。企業一旦上市，就必須公開發表公司下一期業績預報，對股東做出承諾。
但許多日本經營者往往以經濟環境變化為理由，毫無顧忌地將預報數字向下調整。但是在同樣的經濟環境下，有的經營者卻能出色地完成目標。
我想，在環境變動頻繁又劇烈的今天，經營者如果缺乏“無論如何也要達到目標、履行承諾”的堅強意志，經營將難以為繼。
一味地將經營去“湊合”狀況變化，結果往往不妙。因為向下調整過的目標，遭遇新的環境變動，不得不再次向下調整。
一遇困難就打退堂鼓，必將完全辜負投資者和企業員工的信賴。既已決定“要這么做”，就必須以堅強的意志貫徹到底。
還有一個要點，雖說目標就是經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。
起初是經營者個人的意志，但隨后必須讓全體員工發出“那么，讓我們一起干吧！”的呼聲才好。
換言之，體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。員工一般不肯率先提出讓自己吃苦的高目標，決斷得由經營者下。但自上而下的高目標，需要自下而上的響應。
這就是“要把經營者的意志變為員工的意志”。
做到這點不難，比如事前先講一番激勵的話：“咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待。”
然后開宴會，一起干杯后就開口：“今年我想把營業額翻一番。”身旁坐著辦事差勁卻善于揣摩上司心理的家伙，讓他們接話：“社長，說得對！干吧！”
于是那些腦子好使、辦事利索但冷靜過度的人就難以啟齒。
不然，一聽高目標，他們就會潑冷水：“社長，那可不行，因為……”
講一大套行不通的理由。但這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。
經營也是心理學。即使是低目標，若讓“冷水派”先發言，他們也會說：“難，不可能完成。”氣氛消沉，經營者期望的高目標就可能落空。
我認為，一定要設定高目標，然后向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年，兩年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成水中月，鏡中花。其副作用是：今后誰也不會認真理會經營者制定的經營目標了。
然而，還是要有比上一年高出一截的經營目標。否則不足以激發員工士氣，公司會失去活力。
下面的辦法多用不好，但在京瓷還小的時候，我采用過。“瞄準月銷售10億日元。達成，全員去中國香港旅游；達不成，全員去寺廟修行。”——在目標完成還是完不成的微妙時刻，我這樣宣布。
結果大家一陣猛干，出色地完成了任務。因此，我們租了包機，全員赴港三日游，借此又與員工增強了一體感。
不是簡單地下命令完成目標，而是要出各種主意鼓勵員工，使經營目標與員工共有，從而實現它。當然重要的不是手腕，而是無論如何必須達成目標，為此，經營者要想盡辦法，借用一切機會，直率地將自己的意見傳遞給員工。
有一年年終，我感冒發高燒，但仍連續參加所有部門的辭舊迎新“忘年會”五十多次，在會上不遺余力地闡述對明年事業的展望與構想，以求獲得全體員工的理解和協助。
這樣竭盡全力，把自己的構想全盤告訴員工，要說的話說盡，我已感覺渾身虛脫，似乎絞盡了自己的全部能量，將其原封不動地轉移給了員工。
“能量轉移”這個詞用在這里，恰到好處。我就是這樣盡最大努力，使經營目標與員工共有。
調動員工的熱情，朝著體現經營者意志的經營目標奮進，企業的成長發展將不可阻擋。
二、以“活在當下”的態度，制定經營戰略
商業評論家和企業經管顧問往往會持有這樣的觀點——“這種‘只顧當天’的做法無法讓企業發展壯大，企業需要長期的經營戰略。至少要制訂未來一整年的計劃，并讓計劃具體到每天或每周”。
偶爾聽到這類說法，我也會覺得有點道理，但這其實并不符合現實情況。有的企業家每天從早忙到晚，在結束了一天的工作時，不禁感嘆：“啊！今天的工作總算是完成了。”
在這種狀態下，根本沒有條件去思考長期計劃。有的經營顧問會說：“只知道完成當下的工作，這樣的企業無法做大做強。”
對此，我持有不同觀點。
我從不建立長期計劃，因為即使建立長期計劃，要達成幾乎不可能。
建立長期經營計劃，其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身也就失去了意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃，還是不建為好。
員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次設立經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。
更糟的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減費用增，經營吃緊，日子變得更難過。
我從京瓷創立起，一向只搞年度經營計劃。三五年后的事，誰都無法正確預測，一年的話，還能基本看清楚。然后將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達不休。
“認真努力地過好今天，明天自然能胸有成竹；認真努力地過好明天，這周自然能胸有成竹；認真努力地過好這周，這個月自然能胸有成竹；認真努力地過好這個月，這一年自然能胸有成竹；認真努力地過好這一年，明年自然能胸有成竹。哪怕不去特意制訂計劃，也能做到胸有成竹。因此，應該活在當下，時刻做到全神貫注。這才是關鍵所在。”
這話聽起來或許像無可奈何的狡辯，但我仍堅持自己的觀點。
雖然以經營顧問為代表的專家們異口同聲地強調：“戰略是公司發展的必要條件”“公司需要長期規劃”“企業家應該制定具體的目標和計劃”，但我還是認為，只要通過每天一步一個腳印的努力，就勢必能開創未來。
周而復始，貫通始終，就這樣事業歲歲年年增長，發展不停。京瓷就如同尺蠖一般，一步一步成長到了1萬億日元的企業。
無論企業處于何種經營環境，都要設立高目標，制訂具體的經營計劃，并且帶領組織向著目標踏實邁進，只有這樣的經營者才是在混沌時代開辟活路的真正的經營者。
三、凡事都有兩面性，不要怕自己是門外漢
所謂“事業”，顧名思義，就是把看似人人都能做的“事情”當作一個嚴肅的“行業”來耕耘。
許多中小企業家之所以無法盈利，問題出在方式方法上。
在剛創立京瓷時，京瓷只有一種產品。
大家一開始都是門外漢，同時也都是拼命努力的實干家。但由于缺乏技術和經驗，因此只會做一種產品，即所謂的“單品類生產”。
既是“菜鳥”，又“只會一招”，的確十分不利。
一般來說，在這樣的條件下，創業是非常困難的，但其實并非如此。
俗話說“羅馬并非一日建成”，看似希望渺茫的創業條件，卻往往是千里之行的起點。
有的人說，“沒有技術的新興企業只有死路一條”，我對此不敢茍同。
“一窮二白”“一無所有”恰恰是創業的前提。假如因為缺乏技術或者產品單一而灰心喪氣，那就注定一事無成。
凡事皆有兩面性，正因為是門外漢，才能做到“無知者無畏”，即不被所謂的“常識”束縛，敢于打破陳規、突破既定慣例，進而充分發揮自身的想象力。
但剛才也說了，缺乏技術和產品單一可以理解，但隨著企業的不斷發展，這樣的現狀畢竟會讓企業家漸漸感到不安，
從而擔心“公司將來路在何方”以及“產品滯銷導致公司倒閉”等，即所謂的危機感。
一旦充滿“危機感”，不滿足于現狀的“饑餓感”也會油然而生，但這些企業家并沒有向現實低頭。
他們不但充滿叛逆精神，而且永不服輸，于是化危機感和饑餓感為動力，努力奮起，硬是闖出一片天地。
雖然沒有技術，也非業內專家，但俗話說“窮則思變”，為了沖破發展瓶頸，于是開始不斷創新。
總而言之，在危機感和饑餓感的驅動之下，企業家會使出渾身解數，從而使自己的創意開花結果。
四、人們認為“根本不可能的事”，我一直在做
人就是這樣，哪怕勉強，但只要領先別人，狀態就會出來，甚至能夠發揮出120%、150%的力量。搞過體育的人懂這個道理，因狀態良好而獲勝，這時就會渾身充滿力量。
但是，在落敗時，就是馬拉松跑在后面時，真的會感到腿腳沉重、使不出力。
所以，我認為：“要緊跟先頭團隊！”
為什么我能這么說呢？我在創立京瓷時，只有28個人。
但從企業十分弱小的時候起，我就不斷向員工們訴說：“首先我們要成為西之京原町第一！成為西之京原町第一之后，就要成為中京區第一！成為中京區第一之后，還要成為京都市第一！成為京都市第一之后，再成為日本國第一！成為日本國第一之后，最終要成為全世界第一！”
因為當時說過這種遠離常識的話，與此相應，從公司創立的那一刻起，我們就夜以繼日拼命工作。這同馬拉松一樣，就是持續超速奔跑。
對此，員工就有牢騷：“稻盛先生，照這樣拼命，身體能吃得消嗎？”坐早晨最早的班車來上班，晚上末班電車回家，連睡眠的時間也擠掉了，努力程度超越了人的極限。
“這么高速奔跑，長時期的經營能堅持下去嗎？”大家都抱有這種疑問。
我對員工們這么說：“打個比方，日本的經營競賽就是企業馬拉松比賽，京瓷是后來加入的。比賽從1945年8月15日戰爭結束時開始，大家一齊起跑。京瓷創建于1959年，就是晚了14年。把14年假設成距離的話，就是先頭部隊已跑出了14公里，這時京瓷才開始起跑。馬拉松要跑完42.195公里，現在已經拉開了14公里的差距。何況我們又不是一流的專業選手，如果按普通速度去跑，根本不可能取勝。那樣經營企業沒有意義，既然如此，不如一上場就全力疾馳，這樣才能縮短差距。”
從創業時講這番話開始，不過十余年，京瓷就在大阪證券交易所二部成功上市。二部上市意味著京瓷以迅猛之勢追上了跑在前面14公里的第二團隊，將它納入視野并跑進了這個團隊。當時的情景歷歷在目。
那夜，在滋賀縣京瓷工廠的廣場上，全員集合，用松樹圓木扎成高臺，燃起篝火。當時員工的規模已有數百人。不管一股也好，兩股也好，我讓全體員工都持股。我以篝火作為背景，就二部上市意味著什么，對大家講了下面一段話。
“感謝大家這10多年來的辛苦勞動。從公司創立開始，大家就拼命工作。從旁人看來，‘像那樣發狂般地奔跑，不可能持久！’但我們卻一直以全速在跑馬拉松。或許正如大家所說，‘這么拼命過分了，這樣工作過頭了！’確實，我們的工作是過了頭。證據就是我們已經追上了先跑了14公里的第二團隊，這肯定是辛苦過頭了。但是，跑到今天這一步，我們已經習慣了，已經適應了，我們一點也不感覺疲勞。下一個目標，就是馬拉松的第一團隊，就是東京證券一部上市公司，讓我們追上那個先頭團隊吧！”
我這樣激勵大家，接著繼續全速奔跑。在二部上市后沒幾年，京瓷就跑上了“東證一部”。登上一部后沒過幾年，京瓷股票超越索尼，雄踞日本股價第一。而不久以后，京瓷又在紐約證券交易所成功上市。
也就是說，人們認為“根本不可能的事”，我卻從創業開始一直干到現在。
剛才談到，在我創建第二電電時，周圍的人都異口同聲：“不可能！”“既沒有經驗，又沒有專業知識，那家伙不可能成功！”然而，我做成了，所以京瓷才能發展成世界上屈指可數的優秀企業。
美國有一個團體名叫華盛頓卡耐基協會。這是鋼鐵大王、聞名世界的卡耐基創立的研究機構，在天文物理、地球物理和生物研究等方面擁有許多世界水平的研究所。
我有幸被邀，成為該協會最早的外國理事。在該協會1991年年度報告書的首頁，某位理事長的評論引用了我的一句話。這位理事長名叫瑪基辛·辛格，是一位女性。
她本人是世界有名的優秀生物學家。她的評論開頭引用我如下一句話：“我們接著要做的事，是人們認為絕不可能做成的事。”
（What we like to do next is what people tell us we can never do.） 其實，有名的普利策獎得主、記者兼作家戴維特·巴爾巴斯坦姆，在其于1991年所著的《下一世紀》一書中引用了我這句話。
作者自己說：“我活著，就是為了寫這本書。”這本書在美國發行后非常暢銷，在日本也已經翻譯出版。在這本書中，他特地寫了“京瓷·稻盛和夫”一章，在闡述下個世紀將如何演變時把我作為例子。
他在10多年前曾與我見過面，給他留下了深刻的印象。去年，他來京都住了幾天，采訪了我。采訪的內容歸納在這本書里。“我們接著要做的事，是人們認為絕不可能做成的事。”他把我講的這句話寫進了書里。
瑪基辛·辛格理事長讀了這本書，引起了共鳴，所以又引用了我這句話。我要表達什么意思呢？
我想做如下說明：“人們認為絕不可能做成的事，我一如既往，一直做到今天。因為跟上了先頭團隊，才有了今天的京瓷，才有了第二電電。專家們批判我‘那是莽撞無謀，那不可能成功’。如果按照他們的常識辦事，就沒有我們的今天。” 希望你們也務必記住這句話。
人們從常識講的“絕不可能，這是不可能做成的事”，我們就要去做。要靠百折不撓的韌性和燃燒的斗魂，才能做成功。
經營者絕對需要這樣的斗魂。自己不想成為京瓷那樣世界第一的企業，在溫泉街上有一家小旅館就夠了，在札幌開家面店就行了。沒有必要把公司做那么大，所以也不需要那么拼命努力。
如果這么想的話，就大錯特錯了。要成為拉面橫街第一的面店，一般的普通努力是不夠的。無論在什么小地方、小行業要成為第一，都必須付出不同尋常的努力。
另外，如果說要成為拉面橫街第一，就要有第一的素質的話，那么成為札幌第一、日本第一也是一樣，經營的要訣都是一樣的。
“微不足道、這么一點兒的小生意，再努力也有限。”如果這么想的話，企業就無法發展。
無論什么行業，無論多么細小的工作，一定要付出不同常人的努力，那是跟自己做斗爭。
只要持有激烈的斗魂，付出不亞于任何人的努力，公司一定能夠成長發展。
五、越是不行的時候，越要堅持住
成就事業的關鍵，比才能和能力更為重要的是當事人的熱情、激情和執著。
要如同甲魚一般，一旦咬住就決不松口。當你認為不行了的時候，正是工作的真正開始。
如果擁有強烈的熱情和激情，那么，不管是睡著還是醒著，從早到晚，整天都會冥思苦想。這樣一來，愿望就會滲透到潛意識，在不知不覺中朝著實現這個愿望的方向前進，使我們走向成功。
要想成就輝煌的事業，必須有燃燒般的激情和熱情，堅韌不拔，奮斗到底，不成功決不罷休。
年輕時，我曾在某企業做過演講，主題是“推進研發工作的方式方法”。當時，臺下坐著那家企業的研究人員，大約有200人。該企業具有高水準的技術實力，不少人擁有博士學位。
演講結束時，有聽眾提問：“京瓷公司的研發成功率是多少？”我答道：“凡是京瓷公司所從事的研究項目，其進展都會很順利。”
于是，立刻有人提出質疑：“這怎么可能？我們公司在業內的技術實力名列前茅，可研發成功率也只有40%～50%，您居然說京瓷公司的所有研發項目都能取得成功，這簡直是癡人說夢。”
對此，我回應道：“在京瓷公司，所有研發都是‘不達目的不罷休’的。” 聽我這么一說，在場的人哄堂大笑。
如前文所述，在京瓷，員工們的思維方式是“認為不行的時候，正是工作的開始”，因此幾乎沒有“由于氣餒而放棄”的先例。
一旦開始研究，就要做到成功為止。
當然，項目的實際成功率不可能達到100%，也有兩三個在中途終止了。業務領域也是如此，在竭盡全力后，發現有的實在行不通，于是適時退出。
但根本信條從未改變，不管是研發還是業務方面，我都要求全體員工不斷努力、堅持到底。
經營企業時，“堅持到底”是成功的不二法門。越是忍不住要放棄時，越要堅持下去，直至取得成功。
然而，現實中的大部分企業家都會半途而廢。這往往是因為他們缺乏能夠持續支撐的資金儲備，要想堅持到成功那一刻，必須具有充裕的資金。
換言之，要想把“認為不行的時候，正是工作的開始”落實為公司的理念，就必須采取留有余裕的經營方式。
京瓷哲學中有“在相撲臺的中央發力”一說。如果身在相撲臺中央，就說明離邊線還有一段距離上的富余。因此才有條件和對手持續角力。
人們通常所說的“不行”往往是指真正無力回天的狀態。腳即將跨出相撲臺邊線，即便大喊“我還要努力”，也是徒勞。
反之，京瓷公司一直把“留有余裕”作為經營方針，所以，當京瓷處于“不行”的狀況時，其實仍然還有希望。
比如，一位企業家從事著兩項事業，一項是從父母那里繼承的本業，一項是自己開拓的新事業。可這項新事業出現了赤字，且連續幾年都不見起色，于是企業家就試圖放棄，但因為公司還能依靠本業盈利，所以可以把新事業堅持做下去。
不過，不管是從零創業，還是涉足新領域，“留有余裕”的道理也并非總是適用。
就以我創業初期的經歷來說，如今回想起來，當時各方面都完全沒有富余。當時，我與7位合伙人創立京瓷的最初目的是“向世人展示稻盛和夫的技術實力”。
在之前的公司里，有領導對我的研究持反對態度。學會等組織則存在學閥，由于我畢業于地方大學，又在瀕臨破產的公司工作，因此我的論文不受重視。無論我取得了多么出色的研究成果，都得不到應有的評價。
于是，我的合伙人就把創業目的定為“向世人展示稻盛和夫的技術實力”。當時，合伙人還對我說：“假如公司發展不順，即便出去干體力活賺錢，咱們也要保障稻盛能夠繼續開展研究。
這樣堅持幾年，咱們就能拿著他的研究成果，向同行和世人展示。” 換言之，在京瓷公司創立時，就提前做好了“不行”的最壞打算。
不少企業家僅僅因為流失了一兩名員工，或由于資金周轉困難，事業發展不順，便開始嗟嘆“不行”。對于這種態度，我不敢茍同。
有的人還說：“汽車也被高利貸公司收走了，剩下的只有債務和幾名員工，我只有放棄。”
但在我看來，沒有汽車，好歹還有自行車。哪怕連買自行車的錢都沒了，城市里有的是別人扔掉不要的自行車，隨便撿一輛，騎著它去跑業務也行。
歸根結底，抱怨“事與愿違”者，往往是自己主動設置障礙的人。“沒有汽車就沒法跑業務”、“沒有上百萬日元的資金就無法運作”……像這樣給自己設置障礙、限制自己能力發揮的做法，當然會導致事業失敗。
在我看來，只要肯努力，哪怕身無分文，照樣能成功。我剛才談到，必須要“留有余裕”，但如果現實環境非常嚴酷，即使沒有“余裕”，也要堅持努力，不惜拼盡所有。
“不管背上了多少債務，好歹還有一條性命。自己至少還有手有腳，身體健全。”要抱有這樣的無畏精神，堅持到底。
總之，“留有余裕”是我所提倡的理想狀態，但即便一無所有，也要繼續努力。作為企業家，這種志氣和膽魄不可或缺。
