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導讀：
我們經常看一個人靠不靠譜其實就三點：回應有交代，件件有著落，事事有回音，很多時候，別人看一個人靠不靠譜就是對“工作的完成度”，往深里說，就是一個人有沒有“閉環思維”。
本文邀您思考：
1.什么是閉環思維？
2.閉環思維如何在企業中具體運用？
3.好的反饋系統長什么樣子？
4.什么樣的人是具備閉環思維的？
5.如何培養閉環思維？
本文以“閉環思維”為題結合稻盛先生著作《阿米巴經營（實戰）》、《稻盛和夫的經營哲學》、《人才培養與傳承》、《京瓷哲學》、《干法》中的精彩片段，希望閱讀后能對您有所裨益：
解讀閉環思維
1、什么是閉環思維？
所謂“閉環思維”指的是：別人發起的工作或活動，在一定的時間內，無論執行者完成的效果如何，都要認真、負責的反饋給發起人，而且任何工作和事情都要貫徹這一思維。
“閉環思維”來源于美國質量管理專家休哈特博士提出的“PDCA循環”。“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
要注意：這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
一個循環完結，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，如此階梯式上升，直到任務完結。
PDCA告訴我們，做一件事，有目標和計劃，但要照此去執行，執行過程中有檢查、問題發現，再將問題進行處理，并對下一步計劃產生積極的影響。
PDCA是一個環，看似一個閉環，卻又不斷循環往復，向上爬升。
2、閉環思維的本質是：做人做事靠譜
如果，以上說的較難理解，可以用一句話來概況：
閉環，就是把一件事做完。
當我們評價一個人是否靠譜的時候，其實就是在用閉環思維評價。
一個人靠不靠譜，其實就看這三點：凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
這就是閉環思維的本質。
閉環思維可以大大提高效率，一個擁有閉環思維的人不僅工作高效，個人成長的上限也會非常高。
所以如果你渴望成長，想變得更優秀，那閉環思維習慣就是你的剛需，是你必須要習得的技能，同樣對于經營人生，閉環思維也是重中之重。
閉環思維雖然這么重要，而且看起來也不難實現，但在實際工作中能做到的人顯然不多，甚至有些稀缺。
閉環思維在京瓷阿米巴中的實際運用
阿米巴經營則是通過每月運轉PDCA循環，實現經營績效的提高。
在進行月度結算的過程中，阿米巴在京瓷阿米巴中的實際運用領導者的閉環思維、部門成員的經營參與意識，都可以得到提高。
預定
阿米巴經營的“預定”，不是根據當月的銷售預估和生產估算等算出來的，而是阿米巴領導者根據自己的想法來設定的本月應該達成的目標，那種必定完成目標的強大信念則是通過單位時間附加價值結算表體現出來。
實行
月度的結算表，是每天銷售額和經費的集中統計。比如在生產部門，每天都會確認訂單余額和生產的進度，每天會配置原材料等資財物品，總之，切切實實地按照生產預定完成生產任務是非常重要的。
分析
將結算表的預定和實績進行比對，分析兩者之間的差額。當然不僅看表面上數字的差額，更重要的是需要討論“為了達成預定下一步該怎樣做”“這樣的對策是否靠譜”等，分析研究差額出現的原因和對策。
對策
為了進一步提高各自部門的經營成果，明確下個月以及以后的工作方向和課題目標，并召集全體成員討論問題所在。
形成反饋系統為未來按下啟動鍵
閉環思維的本身是為了形成一個反饋系統，給未來按下啟動按鈕。
對于這一點，京瓷建立了這樣的反饋系統：
在京瓷集團中，每一個工作日的生產、時間、費用等主要項目的實際成績，都會在下一個工作日以日報的方式傳達給企業的每一個部門。
企業的各個部門可以根據上一個工作日的數據知道每一天的總計以及截止到當天的當月累計。
這樣一來，阿米巴的領導人就可以根據這些數據計算出每一天的單位時間核算。
在京瓷中如果每一日的反饋能夠得到長期堅持，就能夠讓各個阿米巴及時地了解到現場出現的各種問題，并及時地采取相應的措施，從而保證京瓷集團少出現失誤多增加利潤——如果阿米巴將攢到月底的數據都能夠仔細地分析，我們就能夠擁有很多改善的良機，因為新的信息永遠都有著不可估量的價值，而這也是讓員工成為企業主角的最好方式。
在阿米巴經營中，反饋結果有四個環節：
反饋結果中的第一個環節：結賬一小時之后立刻公布結果。
在京瓷，每一個月末的最后一個工作日都是結賬日。
通常，在中午的時候結賬完畢，下午會再進行最后一次核算。在這個過程當中，因為各個阿米巴的領導人已經有了截止到月末最后一天的累積數據，所以在月末的最后一個工作日將自己手頭的資料全部整理出來，再將最后一天的數據全部加上去就能夠算出當月的大致單位時間核算表。
事實上，在每一個工作日中，阿米巴中的各項指標都會統計得非常詳細，因此每個月末大致算出來的核算表基本上和最終統計出來的核算表沒有太大的出入。在結完賬之后的一小時的總結會上，阿米巴領導人就會根據相關的統計數據向其他成員宣讀當月的工作結果。
比如在半導體零件部，當一個月的單位時間核算表統計出來之后，部長就會主持召開反思會。此時，各個生產線、技術、設計、管理、檢測、品質等所有科室的負責人及各下屬的負責人都會出席此次反思會。
在反思會召開之初，事業部長先進行總結，之后各個科室再匯報當月的總產、時間、費用、特別事項以及當月沒有完成的部分，接下來，部長再下發下個月的目標與預測。一般根據需要，部長會與其他相關部門和阿米巴的領導人以問答的方式進行更深一步的討論，并做出一些必要的調整。
反饋結果中的第二個環節：趁熱打鐵進行反思。
在阿米巴經營中，無論是統計之時的午會還是反思會，最為關鍵的一個環節就是一定要做到成績一出來就要立刻討論，并采取相應措施——趁熱打鐵，讓員工明白自己哪里還需要改進。
人在工作中往往會有很多想法，但是隨著時間的流逝就會慢慢地忘記。
如果不趁余溫未退就馬上反思，就不可能養成及時地解決問題的好習慣。”
可能正是由于這種不停的倡導，在京瓷，成績的總結速度才達到驚人的程度，最快只需要十天左右的時間，長的話也就三個星期左右。
正是因為速度如此之快，京瓷中的員工在每一個月就能夠知道上個月的工作成果。而在一般的企業中，這個過程所耗費的時間往往是驚人的，一般都在一個月以上，最長的甚至要好幾個月，結果就是員工對之前所犯的錯誤的印象已經變得非常模糊，即便等到后來知道了結果也不會引起重視。
最終的結果導致員工只關注如何逃過責罰，而不再關注自己的工作質量，從而為企業的發展帶來了很多的不確定性。
反饋結果中的第三個環節：把公司的經營現狀傳達給所有的員工。
將經營的結果傳達給所有的員工，這是讓員工成為企業主角的關鍵點。
在京瓷，了解企業經營現狀的人不僅僅局限于管理層，而是包括所有員工，每個臨時工都在內。
我認為，在現場中進行生產的員工、在外邊整日東奔西走跑業務的基層員工都是企業的主角，因為沒有他們的辛勤勞動就沒有京瓷的繁榮。
在京瓷數十年的發展歷程中，每當遇到經營困難的時候，就需要所有的員工團結一致，努力走出發展的困境。
所以，為了保證員工在企業遇到困難的時候依然能夠和企業同心協力，就應該在平時毫不保留地告訴員工企業的發展現狀，從而促使員工信任企業，忠誠于企業。
反饋結果中的第四個環節：公布企業的經營成績。
在京瓷，每一個月的第一個工作日，阿米巴的領導人就會召集所有的員工在本館前召開晨會。
在晨會一開始的時候，阿米巴的領導人就會匯報阿米巴所有科室的經營成果，并指出：“某某科室連續在幾個月內達成了某某目標，某某科室的訂單在連續幾個月減少了多少，今后一定要嚴格地控制費用和時間。”
隨后，阿米巴的領導人會接著公布其他阿米巴在上個月的成績，并以此提出自己的阿米巴這個月的工作目標。
公布其他科室的成績或其他阿米巴的成績以及狀態，可以讓所有的成員都能夠進一步了解自己阿米巴和企業整體的運營狀況。
同時，這種做法也有助于提高企業內部的競爭意識，有助于提升員工的積極性，并且有助于引導員工不滿足于當前的狀態，激勵員工們向更高的工作目標發起挑戰。
由此可見好的反饋，離不開以下3個關鍵因素：（筆者觀點）
1. 建立明確反饋時間點
企業里出現完不成任務的情況，不總是因為員工能力低效，而是很多時候對上級的指令理解不清楚，比如我們經常聽到上級說這樣的話：
這個活挺急的，要抓緊時間趕出來，越快越好，著急用。
但到底什么時候要？畢竟每個人都有很多重要的工作，要不要推后？
所以，“盡快完成”這樣的說法，只會在執行過程中沒有時間觀念，讓人摸不清頭腦。
而最好的方式就是盡可能明確反饋的時間點。
2、設立明確完成標準
布置任務也好，設立目標也好，始終要有一個明確的完成標準，同時這個標準一定還要可操作性。
比如，領導在布置任務時說：
今年年會，多找幾個好聽的歌合唱。
但是，每個人對待好聽的標準是不一樣的，有人喜歡張學友，有人喜歡周杰倫，還有人喜歡劉德華。
好聽，注定是一個無法量化的概念和標準。
設立明確的完成標準，遠比一個模棱兩可的宏大目標要容易的多。
3. 做好匯報要求，檢查進展
要想獲得好的工作結果，不僅要把工作交代清楚，還要嚴格把控過程。
和你分享一個方法：
完成一項工作任務后，附帶一個匯報要求，周期長的任務，可以分成多個節點匯報。周期短的任務，可以居中匯報一次。
不管匯報的對象是對自己，還是領導，都是一次了解自己實力和執行力的最佳機會。
