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一、系統思考缺乏癥
在當今日益動蕩而復雜的時代，我們遇到越來越多復雜的系統性問題。
例如經濟危機、環境污染、交通擁堵、軍事沖突、全球變暖……然而，不幸的是，我們人類現有的主流思維模式并不擅長應對此類問題。
正如《第五項修煉》作者彼得·圣吉所說：“我們自幼就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉‘整體感’，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。
于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片，但是，正如量子物理學家大衛·鮑姆（David Bohm）所說的，這只是白費力氣。”
并且，由于缺乏系統思考，在日常工作中經常會出現以下癥狀：
1.只見樹木，不見森林
現實生活中很多管理者都有系統缺乏癥，盡管大家都覺得要有大局觀，但實際做起來卻經常犯“本位主義”的毛病。
每個人都在斤斤計較自己部門的利益，或者是解決自己的問題，完全不顧自己解決你部門的問題會給其他部門和整個組織的福利帶來什么樣的一些影響。比如：
銷售做不好，就將原因歸咎于產品不好；
產品部不愿意“背鍋”，就會說“我們的設計是沒有問題的，產品不好是生產部門的事兒”；
生產部門就會推脫說“是采購部買的原材料不行”……
推來推去，每個人好像都“沒問題”，最后，問題好像只能在公司外部—客戶太挑剔、競爭對手在“搞鬼”，或者市場不景氣、政府政策限制、大環境不好……
一味推卸責任、“歸罪于外”，歸根結底還是線性思考模式在作怪——只是簡單地將問題歸因于一兩個因素，或者認為存在唯一的“罪魁禍首”。
2.只看眼前，不看長遠
就像“溫水煮青蛙”這則管理寓言故事所講的那樣，人們容易沉浸在自己的“舒適區”中，察覺不到緩慢發生的致命變化信號，最終遭遇滅頂之災。
尤其是面對繽紛復雜的諸多具體事物挑戰，人們往往“目光短淺”，只關注眼前、過去有限時間或未來不遠時間的事物，而不了解事物長期的發展態勢及其背后的驅動力，并且容易對緩慢發生的微弱信號，即使是“致命性威脅”，也習而不察。
3.只看現象，不看本質
在當今時代，無所不在的移動互聯網和社交媒體工具，讓每個人似乎動動手指就可以輕松地了解全世界。
但其實我們的思維都停留在事件特別淺層次思考的層面上，完全不知道事件背后的趨勢、模式，或者根因。
比如，我們在復盤過程中，總發現大家在分析原因時，只是簡單地羅列幾方面原因，既不全面，也不深入，這樣做產生的副作用有如下幾個方面。
① 分析很淺，無法找到問題的根本原因。
② 每個人都只是依自己的習慣或經驗，站在自己的本位或局部進行思考，無法確保“看到全貌”。
③ 看不到各個利益相關者與問題的關聯及相互影響，容易導致大家“歸罪于外”，或相互指責他人是“罪魁禍首”，影響復盤效果。
總的來說，系統思考的本質是整體思考，其中一個基本要求是：條理清晰地梳理復雜關系，確保不遺漏重要實體。
二、從局部思考，走向系統思考
1.局限思考是人的天性
“局限思考”或“只見樹木，不見森林”是常見的“系統思考缺乏癥”之一。
舉個例子，老張是某大型集成電路制造公司封裝車間的主任，他們為很多客戶同時生產多種規格、型號的IC產品，制造流程包括50多個步驟。
現在，老張遇到了一個棘手的問題：由于一些量產問題，A公司某筆訂單發生了交貨遲延，于是A公司向市場部催貨，市場部李經理希望采取措施盡快出貨。
該公司同時生產上百個不同規格的IC產品，每個產品都有許多工序，且A公司也有許多不同批次訂單的情況下，要找到并加速該筆訂單的交貨并不容易。
更別說改變計劃有可能造成生產線的混亂。
但是，A公司是重要客戶，李經理親自打來電話已經說明了問題。
于是，老張指派了專人跟蹤A公司的訂單，并調整生產計劃，加快進度。經過一番折騰，A公司的訂單終于交貨了。
好景不長，A公司的那筆訂單出貨不久，B公司又來催貨，希望馬上拿到貨。于是，故事重新上演了一遍……
結果，催貨的公司越來越多，而且是迅速增加。該公司生產線不斷中斷、調整，導致更多的交貨遲延和更多客戶抱怨。
其實不只是部門負責人，作為企業家，面對的內外部實體更多且更復雜。
包括用戶、員工、各級管理者、供應商、合作伙伴、投資者、競爭對手、政府、社區等。
企業家必須具備掌握全局的系統思考能力，一方面，要考慮全面，把相關的方方面面都考慮進來，不要片面；另一方面，也要合理地設定邊界，厘清層次，把握關鍵。
而產生這些問題的原因，一方面在于組織系統的動態復雜性，另一方面也與人們缺乏進行有效整體思考的技能不無關系。
2.如何走向系統思考？
實際上，本位思考幾乎堪稱我們思維的天性之一。
首先，人的基本需求是生存，與生存最緊密相關的就是其身處的周邊世界。
為了維持生存，人的本能是密切關注自己本位周邊的危險信號。離我們比較遠的信息，要么不可得或微弱，要么不那么迫切或重要，我們通常并不會優先處理。
因此，本位主義、局限思考在某種程度上是人保護自我的本性使然。
其次，本位思考也與信息的對稱、公開透明存在一定聯系，是人的認知系統內一系列過程或要素相互影響或作用的結果。
與此同時，出于獲取全局信息的局限性，人們獲取不到足夠的全局信息，無法建立全局信念。
而本地信念的強化削弱了人們對全局信息的關注，使獲取全局信息的能力被削弱。
這樣就逐漸形成了牢不可破的局限思考模式。
對此，系統思考為人們提供了看到整體、樹立全局意識的有力武器，使人們可以“見樹又見林”。
所以在工作中，為了保證大家可以避免本位主義的局限，能夠換位思考、集思廣益，我們可以使用一個小工具，叫做“思考的羅盤”。
三、思考的羅盤
在大多數情況下，你的工作都不可避免地會受到其他人的影響；為了完成任務，你也離不開別人的幫助。
同樣，你的工作也會對他人產生影響，從而引發他人的反饋。
因此，你的工作或任務處在一個系統中。
要想做好工作、完成任務，我們可以使用“思考的羅盤”進行分析，預想、探索各種可能性，從而在工作任務開始之前做到“胸有成竹”“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。
具體操作步驟如下。
第一步，明確我們的關鍵問題及其衡量指標。
如果我們的工作任務有很多衡量指標，就要選擇比較關鍵或根本性的少量幾個指標。
所謂“關鍵”，就是它們對工作任務至關重要。
所謂“根本”，指的是它們是其他一些指標的基礎，或相對于其他指標，它們的影響力更大。
比如，你負責的是銷售部，相應地，你的KPI很多，包括銷售額、銷售量、客戶滿意度、新客戶數量、員工滿意度等。
在這些指標中，你認為哪一個或幾個更為根本或關鍵？
第二步，列出你完成工作必需的利益相關者。
列出與你的任務、課題或工作相關的所有利益相關者，將它們排列在“思考的羅盤”的不同扇區中。
每一個實體對應一個扇區。如果這些實體能夠符合“MECE法則”（相互獨立，完全窮盡），分析就會更加條理清晰、邏輯完備。
如果有多個利益相關者，可以只列出幾個最緊密相關的實體，而將其他實體進行適當合并。
別忘了把自己也作為一個實體列出來。
第三步，列出各個相關實體的關鍵要因或施加的影響。
分別站在每個實體的角度，想一想：
他們有哪些關鍵政策或要素、行動會影響到你的工作或議題？
分別會引起什么樣的變化？
將這些因素列在對應扇區的內圈，用箭頭把它們和位于中央的任務或議題連接起來（從內圈指向中央），并在箭頭上寫出相應的影響。
如果因素很多，就需要把握要點，只列舉對任務或議題有顯著影響的要素，其他的可進行適當合并或忽略。
最好能讓同一扇區內的這些影響因素符合“MECE法則”。
分析完一個扇區之后，再轉向下一個扇區，直到完成所有實體的影響力分析。
第四步，列出這些實體受到的影響。
分別站在每個實體的角度，思考他們會受到哪些影響。
分別將這些影響的后果寫在相應扇區的外圈，并用箭頭將這些后果與位于中央的任務或議題連接起來（從中央指向外圈）。
與上一步類似，考慮這些因素所受的影響也要把握要點，并且符合“MECE法則”。
需要注意的是，有些實體所受的影響可能是經過其他實體“傳導”過來或“溢出”的。
第五步，梳理互動關系與反饋回路。
在分析完你的工作、要解決的問題或要完成的任務對各個實體的影響之后，要進一步思考：
這些實體又會做出什么樣的反應？
采取哪些行動？
繼而又造成哪些后果？
它們會對關鍵指標的變化以及其他實體的核心要素造成什么影響？
如果有確定或顯著的影響，將它們用箭頭連接起來，梳理出幾個邏輯清晰、經得起推敲的反饋回路。
第六步，分析并確定策略。
在明確了系統各個實體之間的互動結構之后，你應該跳出某個實體（包括自己的本位）的局限，站在整體的角度，進行如下反思，進而制定有效的策略。
整個系統的功能或目標到底是什么？
各個實體的目標是什么？它們和系統整體的功能或目標是否一致？
各個實體之間的互動是否符合系統整體的福利？
你的關鍵績效指標是否妥當且準確地反映系統整體的功能或目標？
為了更好地與系統和諧相處，你應該采取的策略是什么？
雖然我不否定“操之在我”的精神，但是我們也不能完全“自給自足”，什么事情都自己搞定。
當你可以看到整體，可以有效地協調資源時，就可以做到“順勢而為”。
否則，由于系統結構錯位，你要不停地與結構決定的行為對抗，就像把一塊大石頭往一個斜坡上推一樣，非常累甚至往往是徒勞無功的。
相反，把石頭向坡下推就輕松、自然多了。
我們一方面要審慎地反思自身的指標與行為舉措，以符合系統整體的功能與福利，另一方面也要看到整體，與系統中的利益相關者和諧相處。
在施加的影響和受到的影響兩個維度上，我們可以分別評估一下構成工作系統的這些利益相關者，分別采取不同的策略。
對于那些施加的影響大、受到的影響也大的利益相關者，你和他們是一個“戰壕里的戰友”，休戚與共。
因此，你和他們要加強團結協作，心往一塊兒想，勁兒往一處使。
對于那些施加的影響大、受到的影響小的利益相關者，他們能在很大程度上影響你的命運，卻可以超然世外，不怎么受你的工作系統的影響。
你一定要敬重他們，與他們密切溝通，爭取到他們的支持。
對于那些施加的影響小、受到的影響卻很大的利益相關者，他們是你可以善加利用的資源，你要維護好系統結構，好好發揮他們的力量。
對于那些施加的影響小、受到的影響也小的利益相關者，可以忽略，或與他們約定好權利義務、邊界條件與產出標準。
四、系統思維，
是一種可以培養的能力
需要注意的是，如果一個問題非常復雜，包含的利益相關者眾多，可以只列出直接相關的利益相關者，或按照與問題關聯的緊密程度和重要程度，有選擇地列出。
在選擇利益相關者時，應注意它們是并列的，不應相互包含或交叉。
對此，著名的“金字塔原理”是一個很好的參考指南。
需要提醒的是，在使用“思考的羅盤”時，有如下幾個注意事項。
1.“思考的羅盤”是對團隊復盤、群策群力解決問題特別有價值和威力的研討工具。
為了提高團隊研討的質量，建議劃分角色、明確規則，指定引導師（facilitator），并使用諸如“說話棒”、聆聽、兼顧主張與探詢等引導技術。
這是非常重要的。
2.如有可能，“把整個系統放到一個屋子里面”。
只有所有利益相關者都能夠平等、自由地發表各自的看法，相互聆聽、反思與探詢，才有可能激發出集體的智慧。
3.要有開放的心態，學會換位思考，每一個參與方都應設身處地地站在其他利益相關者的角度去思考。
只有充分了解并真正設身處地，才能找到真正重要的原因和結果。
4.注意把握要點，不要窮究細枝末節，或者將所有無足輕重的原因與結果都一一列出來，導致分析起來非常復雜。
5.“思考的羅盤”是決策輔助工具，無法直接給出對策建議。
它們只是將決策者個人或團隊的經驗與思考過程及結果“投射”出來。具體的對策仍需要決策者權衡各方面的相互影響斟酌確定。
不管是對于關系全局的大問題的分析，還是在復盤自己的過程中，都需要打破局限思維，跳到一個系統的角度，從相互影響的關系中看待自己的做所作為。
系統思維，是一種可以培養的能力。
在分析自己問題時，將周圍所有的相互影響的關系放在視野內，在決定自己的方向時，將利益相關方都作為印象因素。
從近到遠，從點到面，能夠影響的人越多，能夠納入你思維中的范圍越廣，一個人的系統思維才能逐漸樹立起來。
在系統中，不是將相關方視為數字或者標簽，而是將他們作為一個相互影響相互關聯的動態的人，放入考慮范圍中。
這樣的系統，才是一個真實的、有力量的、互助的、有活力的組織
